《中國核能行業(yè)智庫叢書（第四卷）》已完成出版發(fā)行，這是一本發(fā)產(chǎn)業(yè)先聲的智慧文萃，是行業(yè)專家們從不同角度、不同深度對產(chǎn)業(yè)前途命運進(jìn)行思考的思想文庫。自2021年12月起，協(xié)會微信公眾號將精選大部分文章與廣大讀者共享。今天推出的是核電建設(shè)與運營管理板塊文章《核電廠行為規(guī)范分類研究》。

曾軍初

國核示范電站有限責(zé)任公司高級主任工程師

《核電廠行為規(guī)范分類研究》

核電廠人因事件在核電廠事件數(shù)量中所占比重大于 50%，核電廠防人因研究在電廠績效提升方面意義重大。基本上所有核電廠都建立了防人因管理制度，開發(fā)了防人因失誤工具，建立了運行行為規(guī)范管理要求，但是這些僅限于運行一線人員操作性運行活動的防人因失誤規(guī)范，如規(guī)范自唱票、監(jiān)護(hù)制、工前會、工后會、值內(nèi) BRIEF 等，并未規(guī)范其他與生產(chǎn)直接有關(guān)的關(guān)鍵崗位人員如生產(chǎn)廠長 / 應(yīng)急指揮部總指揮、運行部主任 / 管理者、核安全工程師等崗位在日常生產(chǎn)和事故處理過程中如何支持當(dāng)班值的規(guī)范性決策行為和支持行為，沒有規(guī)范上述生產(chǎn)直接關(guān)鍵崗位人員和運行團(tuán)隊生產(chǎn)管理和隊伍建設(shè)等方面的行為規(guī)范，而這些行為規(guī)范對生產(chǎn)管理規(guī)范運作、隊伍安全理念建立和深入、電廠生產(chǎn)團(tuán)隊的能力養(yǎng)成至關(guān)重要。

基于上述背景，本文從組織行為規(guī)范、崗位行為規(guī)范、活動行為規(guī)范三個維度分別闡述各類行為規(guī)范包含的內(nèi)容，為完善核電廠行為規(guī)范提出深入思考。

1 組織行為規(guī)范

核電廠的組織機(jī)構(gòu)需要滿足日常生產(chǎn)運行、瞬態(tài)響應(yīng)、事故響應(yīng)、持續(xù)提升等功能需要。設(shè)置運行、維修、技術(shù)支持、核安全、應(yīng)急響應(yīng)等組織機(jī)構(gòu)，建立電廠廠長 / 應(yīng)急總指揮、運行處長、值長 / 核安工、副值長、操縱員、現(xiàn)場操縱員、技術(shù)支持力量等生產(chǎn)指揮體系。建立順暢高效的管理流程，搭建友好的信息管理平臺，培養(yǎng)合格的生產(chǎn)運行隊伍。但是部分核電廠尤其是新建或商運不久的核電廠存在諸多組織層面的問題，威脅機(jī)組安全生產(chǎn)。

1.1組織角色定位偏差

部分核電廠值長角色定位不夠清晰明確或者說角色把握不到位，不能很好把握值長是“當(dāng)班廠長”和航船舵手的角色定位。不敢或者不能很好協(xié)調(diào)電廠生產(chǎn)資源，不能有力協(xié)調(diào)相關(guān)專業(yè)解決機(jī)組上的問題，不能識別團(tuán)隊在開展各項活動中的風(fēng)險點，不能監(jiān)督和核實團(tuán)隊成員是否識別出了風(fēng)險及其應(yīng)對的措施，不能及時分析機(jī)組當(dāng)前的狀態(tài)是否適合朝著原來的方向前進(jìn)，是否需要匯報或?qū)で笾С帧?/p>

電廠運行活動操作由副值長控制和協(xié)調(diào)，將操縱員定位于副值長在主控室的眼和手，不要求其具備綜合分析問題和合理解決問題的能力，不認(rèn)為其有獨立控制機(jī)組的能力。這樣的組織定位是有欠缺的，不能發(fā)揮操縱員的責(zé)任擔(dān)當(dāng)和能動性，從而不能提高操縱員的綜合控制機(jī)組的能力，降低了操縱員的屏障效能。這種定位下的副值長需要更多時間下達(dá)各位操縱員的操作任務(wù)和具體指令，忙于各種值內(nèi)值外技術(shù)性的和事務(wù)性的工作協(xié)調(diào)，極少有時間獨立思考機(jī)組狀態(tài)和機(jī)組的安全水平。

運行值角色定位偏差，部分原因是值長、副值長、操縱員角色認(rèn)知的偏差，部分原因是電廠生產(chǎn)管理者給運行值崗位定位存在偏差。這種運行團(tuán)隊長期運作下去，團(tuán)隊風(fēng)險意識淡漠，成員技能水平不高，團(tuán)隊整體合力缺乏，出錯的概率非常高。出現(xiàn)錯誤后不但不能有效控制事件的后果，往往疊加組織內(nèi)部操控失誤或宏觀把控實效等人因失誤，擴(kuò)大事件的后果，成為蝴蝶效應(yīng)的樣板。

運作順暢的運行值值長是當(dāng)班生產(chǎn)廠長，是航船的舵手，調(diào)度內(nèi)外生產(chǎn)指令， 協(xié)調(diào)生產(chǎn)資源，前瞻和控制風(fēng)險，防止事故擴(kuò)大，觀察和指導(dǎo)團(tuán)隊，建立團(tuán)隊安全理念和文化，提升團(tuán)隊知識和技能。副值長總體協(xié)調(diào)機(jī)組各項生產(chǎn)活動，是航船上的擂鼓手，協(xié)助值長前瞻和控制風(fēng)險，防止事故擴(kuò)大，提升團(tuán)隊技能，副值長的指令主要是目標(biāo)指令，不拘泥操作細(xì)節(jié)。操縱員是熟悉系統(tǒng)和設(shè)備控制，熟悉生產(chǎn)管理要求的持照人員，承擔(dān)在正常運行瞬態(tài)和事故情況下控制和操作機(jī)組的職責(zé)。操縱員具備分析和解決問題、獨立控制機(jī)組的能力。這樣的組織各崗位成員能夠起到屏障作用，人因事件概率大大降低。

1.2主控的生產(chǎn)調(diào)度和指揮權(quán)威未樹立

有些電廠各級管理層和員工對主控室的生產(chǎn)調(diào)度和指揮中心定位不能理解， 只是從組織機(jī)構(gòu)設(shè)置層面將其理解為公司運行部門下的一個值，也就是一個科室層級，值長就是科長或副處級科長，對主控室的生產(chǎn)指令不能嚴(yán)肅認(rèn)真對待，主控制推動生產(chǎn)工作比較困難。

運作順暢的核電廠主控室作為電廠生產(chǎn)調(diào)度和指揮中心的定位如圖 1 所示， 電廠尊重主控室的生產(chǎn)調(diào)度的權(quán)威，當(dāng)班的運行值長就是當(dāng)班廠長，其他生產(chǎn)部門為主控室提供資源和服務(wù)。

圖 1 主控室電廠生產(chǎn)指揮調(diào)度示意圖

1.3值長和當(dāng)班核安工不參加電廠生產(chǎn)計劃會

有些電廠值長和當(dāng)班核安工不參加電廠生產(chǎn)計劃會，生產(chǎn)計劃由電廠生產(chǎn)計劃部門行政負(fù)責(zé)人簽署生效，生產(chǎn)計劃的實時性、權(quán)威性和準(zhǔn)確性低，運行部門往往需要另外補(bǔ)充內(nèi)部的生產(chǎn)計劃。

準(zhǔn)確權(quán)威的生產(chǎn)計劃需要當(dāng)班值長和核安工參與討論，具有基于機(jī)組實時信息的實時性和準(zhǔn)確性。

1.4電廠組織對當(dāng)班值的支持不足

有些電廠運行部門白班值對當(dāng)班值支持力度有限，導(dǎo)致當(dāng)班值工作協(xié)調(diào)匆忙，文件準(zhǔn)備費時多，工作效率較低下，出事概率較高。電廠在機(jī)組出現(xiàn)事故情況下，電廠不能有效啟動應(yīng)急支持小組，支援當(dāng)班值，而是大量生產(chǎn)技術(shù)人員、各部門管理人員和公司領(lǐng)導(dǎo)扎堆主控室，影響主控室正常運轉(zhuǎn)，正常的技術(shù)支持途徑不順暢。

電廠白班值和其他支持機(jī)構(gòu)加大對當(dāng)班值的支持，尤其是跨運行值跟蹤的技術(shù)問題、綜合復(fù)雜高風(fēng)險的運行活動等必須提前由白班值討論好方案，準(zhǔn)備好文件，讓相關(guān)人員提前熟悉，避免當(dāng)班值臨時討論不充分或者臨時準(zhǔn)備文件存在偏差導(dǎo)致事件，提高生產(chǎn)組織效率。

2 崗位行為規(guī)范

崗位行為規(guī)范，也可以理解為角色行為規(guī)范，指的是電廠崗位如何規(guī)范履職， 才能滿足日常生產(chǎn)、瞬態(tài)響應(yīng)、事故處理、持續(xù)提升等要求。我們可以建立覆蓋電廠所有崗位的崗位行為規(guī)范，但從生產(chǎn)角度，我們著重關(guān)注與生產(chǎn)直接相關(guān)崗位的行為規(guī)范，比如電廠廠長 / 應(yīng)急總指揮、運行處處長、核安全處處長、運行值長、核安全工程師、副值長、操縱員、現(xiàn)場操作員等。

電廠在很多時候出現(xiàn)如下現(xiàn)象，導(dǎo)致生產(chǎn)組織知識技能不足，機(jī)組掌控能力欠缺，組織內(nèi)部的弱項不能發(fā)現(xiàn)，組織容易出現(xiàn)人因偏差，整體績效不能到達(dá)高水平和持續(xù)提升。

2.1管理者團(tuán)隊目標(biāo)制定不規(guī)范

部分電廠管理者制定團(tuán)隊目標(biāo)時缺乏與工作成員共同探討和商議。團(tuán)隊目標(biāo)往往在實踐過程中不被充分認(rèn)同，團(tuán)隊成員往往認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)者個人的目標(biāo)或者領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為的團(tuán)隊目標(biāo)，團(tuán)隊成員往往不完全認(rèn)可這樣的目標(biāo)，這樣團(tuán)隊目標(biāo)認(rèn)同感降低，組織凝聚力下降，成員成就感也不強(qiáng)，長期下去，團(tuán)隊績效越來越差。究其原因，管理者沒有很好把握好作為領(lǐng)導(dǎo)者的角色和崗位定位，認(rèn)定自己是領(lǐng)導(dǎo)者， 是指揮者，而不能理解和定位為帶隊人、協(xié)調(diào)人、服務(wù)者。

健康的安全文化需要和行業(yè)的成功實踐表明，領(lǐng)導(dǎo)者在制定團(tuán)隊目標(biāo)時必須與團(tuán)隊成員商議制定，其過程應(yīng)體現(xiàn)團(tuán)隊成員的參與感與成就感，使團(tuán)隊成員能夠體會團(tuán)隊價值和目標(biāo)以及個人或者小團(tuán)隊在組織和大團(tuán)隊中的作用和價值，這樣的團(tuán)隊目標(biāo)非常能得到成員的認(rèn)同和成功實踐，團(tuán)隊成員也容易在精神層面得到組織激勵和自我激勵，更進(jìn)一步在未來的工作中設(shè)置合理可行具有一定挑戰(zhàn)性質(zhì)的目標(biāo)，團(tuán)隊績效能自我持續(xù)提升。

2.2管理者對工作成員不進(jìn)行觀察指導(dǎo)

電廠各級管理層對電廠重要活動未能開展有效的績效監(jiān)測，缺乏對團(tuán)隊目標(biāo)和行為標(biāo)準(zhǔn)的宣貫和強(qiáng)化。造成這一情況的原因在于管理層沒有意識到本崗位對團(tuán)隊成員具有觀察指導(dǎo)的職責(zé)，不關(guān)注工作完成的過程控制，不關(guān)注團(tuán)隊成員在工作中的行為表現(xiàn)是否符合公司、團(tuán)隊的要求和期望。

2.3管理者不及時激勵成員且手段單一

電廠管理者對員工的激勵和懲處往往手段單一，導(dǎo)向模糊。管理者往往只是每個季度或一個年度對團(tuán)隊成員進(jìn)行績效考核激勵，根據(jù)團(tuán)隊成員工作主動性，業(yè)務(wù)能力等衡量要素進(jìn)行考核。這種方法是需要的，但考慮兼顧激勵組織所有成員在不同時間段的不同活動來說，這種方法有時不能完全覆蓋，需要其他手段補(bǔ)充。比如， 在一年甚至好幾年的時間段內(nèi)，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的往往一直是強(qiáng)，但是很多綜合而言中規(guī)中矩的“普通大眾”有時工作也具有創(chuàng)新性和讓人耳目一新的工作效果，這樣的團(tuán)隊成員亦需要及時鼓勵或激勵。管理者多與成員談心，多了解每個人的性格和能力特點，了解其家庭和生活情況，增進(jìn)感情。通過合理安排工作，發(fā)揮每個人長處，體現(xiàn)各人價值，這是一種實實在在的肯定和激勵，往往比階段考核激勵效果更佳。

2.4高層管理者缺乏行為規(guī)范，組織缺乏挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)或權(quán)威的氛圍

電廠高層管理者往往沒有崗位行為規(guī)范，部分管理者容易產(chǎn)生不健康的行為導(dǎo)向，比如追求工期或生產(chǎn)，不尊重正常組織流程或工藝流程。這種情況往往導(dǎo)致嚴(yán)重事故出現(xiàn)，比如某電廠汽輪機(jī)盤車時間不滿足技術(shù)要求時，生產(chǎn)管理者下令沖轉(zhuǎn)導(dǎo)致汽機(jī)軸瓦損壞，某調(diào)試機(jī)組為加快調(diào)試節(jié)奏、壓縮調(diào)試工期，遺漏了將臨時部件更換成正式部件，導(dǎo)致重要調(diào)試試驗失敗。之所以出現(xiàn)這種情況，一方面是管理者缺乏核安全文化中的決策者承諾方面的行為規(guī)范，另一方面是組織缺乏提出問題的氛圍。

3 活動行為規(guī)范

3.1通用活動行為規(guī)范

通用活動行為規(guī)范就是適用于各崗位開展的具體活動的統(tǒng)一規(guī)范，比如規(guī)范工作質(zhì)疑、規(guī)范自唱票、規(guī)范監(jiān)護(hù)制、規(guī)范應(yīng)用 STAR、規(guī)范諧字母音表達(dá)、規(guī)范撥打和接聽電話、規(guī)范廣播等通用防人因工具，這些是一般運行人員防人因失誤規(guī)范的主體內(nèi)容，各電廠規(guī)范基本一致。

3.2操作活動行為規(guī)范

除了通用活動行為規(guī)范外，還應(yīng)該對每個崗位具體的操作活動進(jìn)行規(guī)范，比如現(xiàn)場實施隔離、解除隔離、開啟閥門、關(guān)閉閥門、操作電氣開關(guān)、進(jìn)行現(xiàn)場巡視、主控室啟動或停運一臺大泵、投運一個系統(tǒng)、調(diào)節(jié)器手動自動相互無擾切換、硬盤臺操作、值內(nèi)短會、日志記錄、審核現(xiàn)場巡視記錄、進(jìn)行交接班、值長進(jìn)行機(jī)組風(fēng)險識別、提升運行值知識和技能、在事故情況下防止事故擴(kuò)大，電廠廠長 / 應(yīng)急總指揮規(guī)范決策等。

這些活動規(guī)范在很多電廠幾乎都沒有，或者很多活動內(nèi)容沒有規(guī)范。電廠出現(xiàn)的事件也不少，如某電廠操縱員設(shè)置汽機(jī)旁排定值時，旁排閥全開，導(dǎo)致機(jī)組過冷，觸發(fā) S 信號。某電廠實施發(fā)電機(jī)定子冷卻水系統(tǒng)一列隔離維修時，未進(jìn)行切換備用列，直接隔離導(dǎo)致發(fā)電機(jī)定子失去冷卻水觸發(fā)停機(jī)保護(hù)。某電廠 1 號機(jī)組處于換料停堆模式，按計劃執(zhí)行安全殼噴淋和隔離階段 B 綜合試驗（T1EIE001），在 A 列手動隔離閥 1RRI039/060VN 未恢復(fù)開啟的情況下，運行人員遠(yuǎn)控關(guān)閉 B 列電動隔離閥 1RRI040/059VN 導(dǎo)致乏燃料水池失去冷卻。

許多操作活動引發(fā)人因事件往往并不是執(zhí)行者操作技能不足，而是執(zhí)行者沒有思考操作之后對系統(tǒng)或機(jī)組的影響，系統(tǒng)關(guān)聯(lián)分析不夠，沒有形成規(guī)范和習(xí)慣。上述操作活動行為規(guī)范是在操作技能基礎(chǔ)上的升華，不單規(guī)范操作活動的技術(shù)步驟本身，而且強(qiáng)化執(zhí)行者進(jìn)行操作活動時對系統(tǒng)和機(jī)組的關(guān)聯(lián)影響進(jìn)行分析，并采取相應(yīng)的行動。

4 總結(jié)與建議

核電廠人因事件占事件總數(shù)一半以上，調(diào)試試運行電廠和商運不久的電廠人因事件頻率更高，規(guī)范各崗位行為減少人因失誤是提升核電廠組織績效的重要環(huán)節(jié)。電廠行為規(guī)范需要組織行為規(guī)范、崗位行為規(guī)范和活動行為規(guī)范的整體結(jié)合。

在公司層面需要建立合理的組織機(jī)構(gòu)或橫向組織，正確認(rèn)識主控室作為生產(chǎn)調(diào)度中心和指揮中心的重要作用，重視生產(chǎn)，服務(wù)生產(chǎn)。高層管理者踐行健康核安全文化對決策層的自我審視和示范的要求，模范履職、科學(xué)決策、敬畏安全、鼓勵挑戰(zhàn)并樂于接受挑戰(zhàn)。各管理者認(rèn)清職責(zé)和崗位要求，規(guī)范履職，與團(tuán)隊成員共同制定目標(biāo)，定期進(jìn)行觀察指導(dǎo)、與成員談心，做到人盡其才，及時鼓勵和激勵。完善生產(chǎn)活動行為規(guī)范，將崗位操作技能同活動綜合分析和決策意識結(jié)合，真正成為每個崗位成熟完善的行為規(guī)范，降低失誤概率，提升組織績效。（本文刊載結(jié)束）