核電項目現(xiàn)場

踐行“六大控制七個零”和“充分準(zhǔn)備、一絲不茍、萬無一失、一次成功”的工程建設(shè)全過程精細(xì)化管理理念，落實“標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、一體化、契約化”基本管理原則。

關(guān)注工程一線原創(chuàng)，聚焦工程經(jīng)驗反饋，構(gòu)建知識管理體系，提升工程管理能力，主動優(yōu)化、持續(xù)改善，推進(jìn)打造中核集團(tuán)特色現(xiàn)代卓越工程管理標(biāo)桿模式。

文章精選于中核集團(tuán)《工程管理雙月觀察》

K-2/K-3核電項目（簡稱“K項目”）是巴基斯坦國內(nèi)最大的核電項目，采用我國具有自主知識產(chǎn)權(quán)的“華龍一號”三代核電技術(shù)，系我國出口海外的首堆百萬千瓦級核電工程。K項目作為海外核電項目，相比國內(nèi)項目而言，在控制項目成本方面遇到更多的挑戰(zhàn)。提升項目成本管控能力，能夠助力“華龍一號”在核電項目“走出去”中獲得最大收益，提升國際競爭水平，有利于助推國家名片“華龍一號”走向世界。

K項目在建造初期建立了完善的成本控制體系，明確了責(zé)任分工和工作流程，為項目建設(shè)過程中的成本管控奠定了基礎(chǔ)。同時建立了預(yù)算管理制度，所有項目均有預(yù)算支持，所有預(yù)算科目均有人負(fù)責(zé)，并建立了相應(yīng)的考核機(jī)制。K項目的內(nèi)控目標(biāo)預(yù)算是項目部成本控制的最高目標(biāo)。項目部結(jié)合項目實際情況，對每項目標(biāo)預(yù)算進(jìn)行進(jìn)一步的分解，形成更加詳細(xì)的內(nèi)控預(yù)算。針對每項預(yù)算科目，制定項目部內(nèi)部的管理責(zé)任部門，管理責(zé)任部門對責(zé)任科目預(yù)算負(fù)有直接管理責(zé)任。

成本控制架構(gòu)

1.K項目成本控制組織機(jī)構(gòu)

項目部成本控制體系，主要分為決策層與執(zhí)行層兩個層次。其中執(zhí)行層又分為三級：一級控制為項目控制部；二級控制為歸口管理部門；三級控制為使用部門。所有成本項目明確相應(yīng)的管理部門及其職責(zé)，各責(zé)任部門在職責(zé)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)內(nèi)控預(yù)算項目的修訂變更、實際執(zhí)行和考核結(jié)果。

K項目成本控制組織機(jī)構(gòu)圖

2. K項目成本控制主要程序

項目成本控制主要程序包括大綱性程序、管理和工作程序，其中管理程序包含了成本控制相關(guān)的直接管理程序和外圍管理程序（成本控制有關(guān)程序）。成本控制相關(guān)程序全面覆蓋項目部所有成本控制管理工作。

K項目成本控制主要工作程序

3.K項目成本控制流程

K項目遵循內(nèi)控成本控制立項、立項控制合同、合同控制支付的不可逆原則控制成本。按照項目成本控制流程，基于成本目標(biāo)形成項目全周期成本計劃，結(jié)合項目實際進(jìn)展進(jìn)行項目進(jìn)度款的支付和結(jié)算，并通過成本統(tǒng)計分析、贏得值等相關(guān)信息對項目成本進(jìn)行管控，在出現(xiàn)偏差時進(jìn)行不斷校正，形成一整套PDCA循環(huán)管控過程。

K項目成本控制流程圖

成本控制主要任務(wù)

K項目為海外建設(shè)項目，無概算控制目標(biāo)，其成本控制目標(biāo)為公司下達(dá)給項目部的內(nèi)控成本目標(biāo)。成本控制的任務(wù)主要有成本計劃編制、成本過程控制、成本核算、成本分析、成本糾偏五個環(huán)節(jié)。

1.成本計劃編制

在公司下達(dá)的成本目標(biāo)的基礎(chǔ)上，項目部根據(jù)項目建造進(jìn)度計劃，結(jié)合施工圖預(yù)算或者項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)，對項目全周期內(nèi)的成本進(jìn)行分解（按月），形成項目成本目標(biāo)計劃（也稱為項目成本基準(zhǔn)計劃）。

第一步成本科目劃分：根據(jù)公司下達(dá)項目部的成本目標(biāo)，以及成本費用的性質(zhì)編制項目的成本分解結(jié)構(gòu)（即CBS），并對所有成本科目進(jìn)行分解并編碼。CBS的編制必須要考慮與WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）以及ABS（財務(wù)會計科目劃分）的對應(yīng)和匹配。

第二步成本確定：針對各成本科目對應(yīng)的成本進(jìn)行測算確定。K項目成本科目主要參照國內(nèi)核電定額測算，并考慮海外成本增加的因素進(jìn)行調(diào)整確定。

第三步成本計劃編制：成本計劃的編制按照三級進(jìn)度計劃，將成本科目對應(yīng)至進(jìn)度計劃作業(yè)條目，為準(zhǔn)確編制成本計劃奠定基礎(chǔ)，再將各科目成本結(jié)合三級進(jìn)度計劃分解到每月，最終形成項目完整的成本計劃。

2.成本過程控制

首先建立明確的成本控制責(zé)任制度，明確各項成本歸口管理部門。建立相關(guān)成本控制程序，覆蓋所有成本過程控制相關(guān)工作。在完善的成本控制制度和程序規(guī)范下，K項目在成本過程控制中主要采取了以下成本控制的舉措和方法：

K項目規(guī)定建安合同進(jìn)度款結(jié)算必須以核對后的施工圖預(yù)算作為依據(jù)，并將施工圖預(yù)算編制計劃與施工進(jìn)度計劃和出圖計劃相關(guān)聯(lián)。另外，項目執(zhí)行支付控制點完成情況考核制度，從項目完成形象進(jìn)度、質(zhì)量、安全等方面全方位進(jìn)行考核確認(rèn)，再依據(jù)完成的支付控制點確認(rèn)當(dāng)期實際完成工程量，進(jìn)行據(jù)實結(jié)算，最終達(dá)到項目建安工程成本全面管控的目標(biāo)。

嚴(yán)格控制分包成本，引入第三方進(jìn)行全過程分包成本管控。另外，對于海外項目中小型分包合同供應(yīng)商選擇面窄、成本控制難的情況，針對性地進(jìn)行限價招標(biāo)，有效地控制了零星合同成本。

建立成本與進(jìn)度關(guān)聯(lián)控制和測量體系，即建立WBS和CBS的對應(yīng)關(guān)聯(lián)，通過進(jìn)度作業(yè)的資源加載及進(jìn)度測量，動態(tài)監(jiān)控項目進(jìn)度與成本。

嚴(yán)格管控成本要素，針對重要甲供物項的領(lǐng)用，采用分包合同甲供物項核銷制度，將甲供物項的實際領(lǐng)用量與核定量進(jìn)行對比，對超出的部分進(jìn)行扣罰。

高度重視設(shè)計管理以及設(shè)計方案的優(yōu)化，通過多方案技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，優(yōu)化設(shè)計方案；同時，通過推行限額設(shè)計和標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，有效控制工程造價。

全面實行成本管理線上辦理流程，不僅實現(xiàn)無紙化辦公，提高工作效率，同時方便數(shù)據(jù)查閱，保障了過程文件的可追溯性。

3.成本核算

成本核算是對項目所發(fā)生的各項成本進(jìn)行歸集，統(tǒng)計其實際發(fā)生額，為項目/公司高層提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)決策。K項目建立了完備的成本統(tǒng)計體系，定期更新維護(hù)成本數(shù)據(jù)，保證成本核算的精細(xì)度和準(zhǔn)確度。

4.成本分析

成本分析是在成本核算的基礎(chǔ)上，對成本的形成和影響成本的因素進(jìn)行分析。

K項目每季度對建安贏得值進(jìn)行評估，主要通過對項目全周期預(yù)算（BCWS）、項目已完成的實際成本（ACWP）、項目已完成工作的預(yù)算成本（BCWP）三個指標(biāo)進(jìn)行對比分析，并形成贏得值曲線。通過以上指標(biāo)計算得出進(jìn)度指標(biāo)SPI和成本指標(biāo)CPI，對項目進(jìn)度和成本進(jìn)行監(jiān)控，并提出建議改進(jìn)措施，為高層領(lǐng)導(dǎo)決策提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。

K項目某時期建造項目的贏得值曲線圖

5.成本糾偏

成本糾偏包括成本行為和成本計劃的糾偏措施。首先通過施工工藝創(chuàng)新或優(yōu)化設(shè)計方案等措施降低成本，其次采用同級成本科目間互相調(diào)劑等措施達(dá)到糾偏目的。當(dāng)上述糾偏措施仍無法達(dá)到目的時，通過動用項目預(yù)備費來確保項目的正常開展，使內(nèi)控目標(biāo)成本始終處于受控狀態(tài)。

管理經(jīng)驗總結(jié)

K項目在項目事前通過成本計劃、立項、采購等，形成“自上而下”的成本計劃管理；在項目事中通過變更控制、索賠、工程預(yù)結(jié)算、合同支付等，完成成本計劃“自下而上”的執(zhí)行；在項目事后通過對項目實際成本的實時統(tǒng)計與項目成本計劃的對比分析，適時采取糾偏措施實現(xiàn)項目成本計劃的目標(biāo)。針對后續(xù)項目的成本控制工作提出以下建議：

一是建立立項審批制度，從立項階段對成本進(jìn)行有效地事前控制。二是建立成本與進(jìn)度關(guān)聯(lián)控制和測量體系，動態(tài)監(jiān)控項目成本。三是建安工程采用據(jù)實結(jié)算的模式，將結(jié)算支付與實際建設(shè)進(jìn)度合理匹配。四是嚴(yán)格甲供物項領(lǐng)用管理，提前在合同中約定甲供物項核銷條款，約定懲罰措施。另外，針對節(jié)約材料的情況可設(shè)置獎勵措施。五是重視設(shè)計管理，加強(qiáng)設(shè)計方案的優(yōu)化，通過多方案技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，優(yōu)化設(shè)計方案，有效控制工程造價。六是針對新技術(shù)和新工藝，雙方對完成相關(guān)工作所需的人、材、機(jī)用量進(jìn)行客觀的見證和統(tǒng)計，對其成本進(jìn)行規(guī)范計算。七是針對設(shè)計圖紙僅提供布置原則，并不能依據(jù)圖紙直接計算工程量的項目，需事先制定相應(yīng)計算規(guī)則，以達(dá)到準(zhǔn)確和高效確認(rèn)工程量的目的。

建立一套科學(xué)、系統(tǒng)的成本管理體系和方法是項目進(jìn)行有效成本控制和管理的重要基礎(chǔ)。成本管理各單位應(yīng)嚴(yán)格遵循理論要求，準(zhǔn)確開展成本管理工作，客觀全面地進(jìn)行成本分析，及時采取糾偏措施，使項目成本控制工作真正發(fā)揮意義。同時，各單位應(yīng)不斷總結(jié)和提煉項目成本管控中的寶貴經(jīng)驗，為后續(xù)項目成本管理工作提供重要借鑒和參考。

文｜李威威 梅武兵

作者單位｜中國中原對外工程有限公司

編輯｜趙宇晗