DCS項目集成現(xiàn)場

踐行“六大控制七個零”和“充分準(zhǔn)備、一絲不茍、萬無一失、一次成功”的工程建設(shè)全過程精細(xì)化管理理念，落實“標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、一體化、契約化”基本管理原則。

關(guān)注工程一線原創(chuàng)，聚焦工程經(jīng)驗反饋，構(gòu)建知識管理體系，提升工程管理能力，主動優(yōu)化、持續(xù)改善，推進(jìn)打造中核集團(tuán)特色現(xiàn)代卓越工程管理標(biāo)桿模式。

文章精選于中核集團(tuán)《工程管理雙月觀察》

大型核工程儀控系統(tǒng)項目在核工程建設(shè)中屬后工種，設(shè)計的工藝系統(tǒng)接口復(fù)雜、盤柜數(shù)量多、測點數(shù)量巨大，實施過程包含了取證、網(wǎng)絡(luò)安全等核工程特有工作內(nèi)容，是一個典型的、龐大的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程。作為中核集團(tuán)唯一從事核儀控設(shè)備及服務(wù)整體解決方案的專業(yè)化公司，中核控制系統(tǒng)工程有限公司承擔(dān)著打造集團(tuán)公司統(tǒng)一、先進(jìn)、自主知識產(chǎn)權(quán)的DCS業(yè)務(wù)平臺和產(chǎn)業(yè)能力的重要使命任務(wù)，在承接并完成多個國家重點工程任務(wù)后，創(chuàng)造性地提煉出多項目交付管理體系（MPD），持續(xù)提高同時駕馭多個大型項目復(fù)雜局面的能力，為公司高質(zhì)量發(fā)展提供更加有力的支撐。

多項目交付管理體系內(nèi)涵

中核控制 MPD 以項目全生命周期模型為框架，以“高效、可控、共享、變革”為管理理念，在管理體系、組織方式、進(jìn)度控制、資源優(yōu)化、風(fēng)險管控、知識傳承、人才管理等方面建立一系列管理機(jī)制，保障工程項目運轉(zhuǎn)高效，執(zhí)行受控。

1.高效理念塑環(huán)境

中核控制不斷探求現(xiàn)代項目管理方式方法，充分對標(biāo)國際通行的項目管理知識體系，既考慮單項目管理要求，又從整體角度進(jìn)行項目群組管理設(shè)計，通過建立科學(xué)高效的管理體系，將項目管理工作與公司的具體業(yè)務(wù)流程融合貫通，形成一套完整的、符合項目管理標(biāo)準(zhǔn)和公司業(yè)務(wù)流程的項目運作支撐體系，為項目管理活動創(chuàng)造良好環(huán)境。

建立科學(xué)高效的管理體系。根據(jù)項目性質(zhì)、金額大小以及對公司發(fā)展的重要程度，對項目進(jìn)行分級。以項目級別為基礎(chǔ)對制度、程序進(jìn)行差異化定制，實現(xiàn)分級授權(quán)和分級管控，以提高管理效率。

搭建協(xié)同高效的工作流程。以項目全生命周期為視角，規(guī)范全流程管理，保障項目執(zhí)行全過程有據(jù)可依。依據(jù)項目級別對項目流程進(jìn)行定制化裁剪，以提高管理效率；依據(jù)項目狀態(tài)實現(xiàn)業(yè)務(wù)與流程的關(guān)聯(lián)，以多狀態(tài)流程管控實現(xiàn)流程的高效管理。

打造集約高效的管理平臺。緊跟時代步伐，積極推進(jìn) 項 目 數(shù) 字 化 管 理 ，自 主 開 發(fā) 項 目 管 理 信 息 系 統(tǒng)（PMIS），設(shè)計多維度項目群管理模式，推行項目全過程管理可視化，用數(shù)據(jù)賦能管理決策，實現(xiàn)工具一體化、管理輕量化、數(shù)據(jù)可視化的項目管理模式。打造項目管理知識中臺，構(gòu)建項目管理的知識大腦，幫助項目管理人員高效、精準(zhǔn)、智能地制定決策。

2.可控理念穩(wěn)局勢

為深入踐行中核集團(tuán)“六大控制七個零”的工程管理理念，中核控制推行一系列管控機(jī)制，保障安全、環(huán)保、合規(guī)、質(zhì)量、進(jìn)度、成本管理受控。

多要素管控機(jī)制。安全是核工業(yè)的生命線，中核控制執(zhí)行安標(biāo)常態(tài)化管理機(jī)制；根據(jù)法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、各相關(guān)方需求和公司現(xiàn)狀，建立“1551”五標(biāo)融合質(zhì)保體系；探索構(gòu)建“大監(jiān)督”工作體系，確保工程項目依法合規(guī)運行；建立“3+1”進(jìn)度計劃管理體系，以里程碑進(jìn)度計劃-綜合進(jìn)度計劃-執(zhí)行進(jìn)度計劃并輔以專項進(jìn)度計劃保障項目進(jìn)度受控；建立健全項目成本核算體系，強(qiáng)化全周期預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督，對超支預(yù)算和超期庫存進(jìn)行預(yù)警，對審批制項目和非審批制項目進(jìn)行差異化成本管控。

風(fēng)險預(yù)警干預(yù)機(jī)制。通過建立全面風(fēng)險管理體系，月度組織全面風(fēng)險事項評估，季度召開全面風(fēng)險管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組會議，動態(tài)更新風(fēng)險事項TOP10，以系統(tǒng)的風(fēng)險預(yù)警干預(yù)機(jī)制有效防范化解后續(xù)項目的重大風(fēng)險。

“事前-事中-事后”管控機(jī)制。有效保障項目管理過程持續(xù)改進(jìn)。一是事前有計劃，即通過進(jìn)度、成本、采購、人力資源等計劃，形成縱橫聯(lián)動的工作計劃；二是事中有控制，即通過各項管控機(jī)制按時保質(zhì)完成項目執(zhí)行中各個環(huán)節(jié)的工作目標(biāo)；三是事后有總結(jié)，即對事前計劃和事中控制的結(jié)果進(jìn)行匯總、分析和評價，形成閉環(huán)管理。

多元化溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。有助于精準(zhǔn)、高效、系統(tǒng)地解決項目執(zhí)行中存在的問題，加速風(fēng)險化解與關(guān)閉。通過項目分級分類并基于問題導(dǎo)向建立特級項目例會機(jī)制、特定項目周報機(jī)制、“137”問題升級匯報機(jī)制。其中，特/A級項目執(zhí)行特級項目月度例會和特定項目周報匯報機(jī)制，識別到風(fēng)險的小項目納入特定項目周報匯報機(jī)制直至風(fēng)險關(guān)閉，必要時，將其納入特級項目月度例會匯報機(jī)制。針對影響重大工程交付的問題推行“137”問題升級匯報機(jī)制，明確一般問題不超過1天解決，重要問題不超過3天解決，重大問題不超過7天解決，保障項目問題及時得到解決。

多維度健康狀態(tài)診斷機(jī)制。幫助項目經(jīng)理和公司各級決策者透過冗雜的項目信息把握關(guān)鍵指標(biāo)，對項目進(jìn)行科學(xué)的健康診斷。在質(zhì)量、進(jìn)度、成本、風(fēng)險、問題、信息填報完整度等多方面搭建模型，實時監(jiān)控項目狀態(tài)，減少項目過程中的問題積累，實現(xiàn)項目健康發(fā)展。

多維度考核激勵機(jī)制。通過建立完善的考核激勵體系，激發(fā)全員內(nèi)生動力。在安全、質(zhì)量等合規(guī)方面建立專項獎懲制度，使紅線意識深入人心；發(fā)布目標(biāo)考核激勵體系、項目和項目經(jīng)理考核制度，提高項目成員工作積極性和創(chuàng)造性；制定項目全周期激勵和突出貢獻(xiàn)獎等激勵制度，營造團(tuán)結(jié)奮進(jìn)、共享成果的良好氛圍。

3.共享理念促提升

中核控制大力弘揚(yáng)“兩彈一星”精神，秉承中核集團(tuán)“責(zé)任、安全、創(chuàng)新、協(xié)同”的核心價值觀，堅持協(xié)同是強(qiáng)核強(qiáng)國、不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域融合發(fā)展的內(nèi)在要求，堅持集團(tuán)上下一盤棋、一張網(wǎng)、一股勁、一條心，以共同目標(biāo)為導(dǎo)向，集中力量辦大事，積極倡導(dǎo)各單位之間、產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間、各部門之間的緊密協(xié)作，使各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，形成整體合力。通過項目資源的開放、整合和融合，保障項目效益最大化，實現(xiàn)組織的規(guī)模效益和協(xié)同效益。

資源優(yōu)化共享。秉持系統(tǒng)觀念，以項目全生命周期為視角，以問題導(dǎo)向、過程導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向為基礎(chǔ)，結(jié)合技術(shù)路線、管理方式、合同規(guī)模、采購方/最終用戶、產(chǎn)品、執(zhí)行相關(guān)度等情況，因事制宜，充分通過項目組合、項目集管理實現(xiàn)資源優(yōu)化，以獲取單獨管理這些項目所無法取得的收益，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略落地的目的。

知識復(fù)利共享。通過項目沙盤推演，梳理管理思路、暴露自身誤區(qū)，并通過多次調(diào)整與改進(jìn)，切實提升綜合管理水平；堅持項目復(fù)盤和項目月度經(jīng)驗反饋例會機(jī)制，對已完成項目進(jìn)行深度思維演練，使項目管理過程中良好的經(jīng)驗得到傳承和共享，為公司知識管理積累實踐經(jīng)驗；組織項目經(jīng)理經(jīng)驗交流大賽，將良好的經(jīng)驗反饋收錄至項目經(jīng)驗交流材料匯編中，為項目經(jīng)理提供“借智慧”“取真經(jīng)”的平臺，為逐步實現(xiàn)知識資產(chǎn)化與知識場景化奠定基礎(chǔ)。

4.變革理念謀發(fā)展

中核控制持續(xù)開展組織變革和人才變革，讓組織成員成為其業(yè)務(wù)領(lǐng)域的變革推動者，不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，持續(xù)提升應(yīng)變能力，以適應(yīng)時代發(fā)展的步伐。

革新組織架構(gòu)。近年來，隨著業(yè)務(wù)體量不斷增加，公司積極探索，在上層建筑組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了一系列變革，優(yōu)化組織職能，提高精細(xì)化管理組織效率。根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、設(shè)備類型、技術(shù)特點建立專業(yè)項目執(zhí)行團(tuán)隊并成立公司級PMO，以保障項目執(zhí)行受控。

革新人才培養(yǎng)。人才是發(fā)展的第一生產(chǎn)力，公司不僅要從外部渠道吸引人才，還要在內(nèi)部渠道培養(yǎng)人才，建立項目經(jīng)理人才庫，以 IPMA ICB4.0 的 29 個能力要素為依據(jù)，選拔能力夠強(qiáng)、技術(shù)夠硬的優(yōu)質(zhì)項目經(jīng)理。同時探索項目經(jīng)理能力提升通道，摸索搭建項目經(jīng)理人才分級和能力模型，制定項目經(jīng)理能力培養(yǎng)計劃，有效促進(jìn)項目管理人才能力的塑造，打造專業(yè)化、復(fù)合型人才。

革新管理模式。不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，打造學(xué)習(xí)型組織，讓全員成為其業(yè)務(wù)領(lǐng)域的變革推動者。積極組織全員參與管理創(chuàng)新提案、管理創(chuàng)新成果、崗位創(chuàng)新、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、降本增效等活動。其中，2020～2021年通過崗位創(chuàng)新降低設(shè)計人力投入50%、測試人力投入30%；提高設(shè)計準(zhǔn)確率30%、測試準(zhǔn)確率20%，實現(xiàn)“華龍一號”DCS供貨時間壓縮3個月。

多項目交付管理體系解決了中核控制在業(yè)務(wù)開展中遇到的多項目、多產(chǎn)品、多客戶、多技術(shù)、多監(jiān)管等問題，成功達(dá)成國家重大工程順利交付和項目履約能力連續(xù)攀升，兩年內(nèi)實現(xiàn)等同于七臺“華龍一號”核電機(jī)組規(guī)模的儀控設(shè)備供貨，彰顯了國際一流的核儀控工程組織實施能力，為國家重點工程順利推進(jìn)提供了堅強(qiáng)的后盾。多項目交付成果獲得了中核集團(tuán)成員單位的高度贊譽(yù)，贏得了客戶的信任，具有良好的推廣價值。